В продолжение предыдущего поста про планирование в контексте владельческого контроля.
Второе важное соображение касается одних «дежурных граблей», связанных с подходом к планированию.
А именно: в бизнесе очень часто планируют бюджеты и делают прочие расчеты, исходя из неких средних показателей. По идее, это вроде бы логично: откуда мы знаем, как оно там получится в будущем? Поэтому берем приблизительное «среднее» и дальше «танцуем от него».
В чем проблема с этим подходом?
Её очень хорошо в свое время проиллюстрировал один из популяризаторов такой занудной темы, как статистика.
Представьте себе пьяного в дым человека, который идет вдоль «двойной сплошной» оживленного шоссе, по которому в обе стороны несутся легковые машины и грузовики. Алконавта мотает из стороны в сторону, то на одну полосу движения, то на другую… Но «в среднем» траектория его движения совпадает с «двойной сплошной».
Так вот: в те моменты, когда наш «герой» находится в «среднем» значении своей траектории, он находится в безопасности.
Но значит ли это, что итоговый результат этого «шоу» – выживший пьянчужка?
Отнюдь! По факту «среднее» значение результата другое: он – труп. Потому что отклонение от средней в ту или иную сторону означает летальный исход, а отклоняться наш «герой» БУДЕТ!
Похожая история возникает, когда мы строим планы только по какому-то одному показателю – по среднему. Например, планируем бюджет, отталкиваясь от среднего показателя продаж. А если нужно провести «анализ чувствительности» (т.е. рассмотреть «оптимистические» и «пессимистические» варианты) – просто тупо умножаем данные средней на тот или иной коэффициент.
Это чревато тем, что мы не рассматриваем, что именно происходит в момент отклонения от средней. А там много чего интересного может происходить.
Что же делать?
Если речь идет о деньгах, то это однозначно многосценарное планирование.
Помню, как-то раз в рамках проекта делали расчеты для собственника бизнеса. И тот очень удивился, почему в сценарии оборота в 60 млн прибыль была значительно выше, чем в сценарии 80 млн.
А подвох был в том, что во втором сценарии уже требовались дополнительные производственные мощности. И это сразу «перекашивало» всю картину с затратами, которые в какой-то момент переставали расти пропорционально продажам и вместо этого делали «скачок».
Короче, еще раз: когда строим планы и бюджеты, лучше просчитывать каждый сценарий отдельно, а не тупо «экстраполировать от средней».
Свежие комментарии