Следующий вопрос от участника бизнес-клуба был сформулирован так: «Интересует вопрос ухода из операционки, или как грамотно выстроить точки контроля бизнеса?»
Не секрет, что операционное управление бизнесом – это тяжелая ежедневная работа, которую всегда хочется делегировать кому-нибудь другому. Как это сделать, чтобы при этом не потерять бизнес?
Переход от операционного к стратегическому управлению – тоже тема довольно обширная и тянет на целую книгу.
Поэтому, не претендуя на «объятие необъятного», в рамках данного поста хочу отметить только несколько элементов, без которых «залегать под пальму с планшетом» будет крайне рискованно. Некий необходимый минимум, без которого любые разговоры про «уход из операционки» – просто ни о чем.
И первый элемент – просто «краеугольный камень» всего – это управленческий учет. Да, знаю: Вы абсолютно уверены в том, что у Вас-то с этим проблем точно нет.
Печальная реальность: у подавляющего большинства компаний в этой сфере полный бардак.
Во-первых, в части методологии. Самые распространенные «грехи» (и ими дело не ограничивается):
– «котловой учет», когда нет возможности видеть корректную маржинальность по направлениям и/или продуктам; и
– «кривая» консолидация – ошибки в итоговом «сведении» внутригрупповых расчетов (по итогам консолидированный отчет часто показывает прибыль, в то время как по факту у группы – убытки).
В части реализации основная проблема – это ведение управленческого учета в Экселе. Мало того, что здесь в процесс вмешивается человеческий фактор со всеми вытекающими последствиями. Главное – Вы как собственник НЕ можете в любой момент взять и посмотреть, что там происходит. Вам кто-то должен приготовить отчет.
Пока Вы каждый день ходите в офис и «держите руку на пульсе», с этим можно жить. Свою «слепоту» в части упручета Вы компенсируете ежедневным общением с сотрудниками, своей интуицией, возможностью «ловить тонкие сигналы» из окружающей среды. Если что-то не так, Вы тут же, здесь и сейчас, принимаете необходимые корректирующие меры.
Вы, может быть, смотрите те же отчеты раз в месяц – чаще Вам и не нужно. Ведь ключевую информацию Вы получаете из других источников.
А вот теперь перемещаем Вас «под пальму». Здесь отчетность становится для Вас чуть ли единственным источником информации. Ее достоверность и своевременность сразу же обретают совсем другую ценность.
Например, вот в конце месяца Вы видите, что у Вас убытки. А почему? А хз… В офисе Вы, скорее всего, «отловили» бы проблему «в зародыше». Когда Вы далеко, то единственный, кто Вам скажет правду (и скажет ее ВОВРЕМЯ) – это Ваша учетная система.
Второй важнейший элемент – это бюджетирование. Пока в Вашей компании не поставлено управление через бюджеты и лимиты – никаких «пальм».
По той же самой причине. Когда Вы в «гуще событий», Вы можете оценить качество работы сотрудников по изобильно доступным Вам косвенным данным. Издалека Вы можете контролировать только выполнение планов.
Следующий важный элемент – это стратегия. Точнее, два ее аспекта.
Во-первых, Ваше ключевое преимущество. То, что иногда называют «фиолетовые элементы» (отсылка к книге «Фиолетовая корова» Сета Година).
Если Вам удалось вырваться за пределы малого бизнеса и вырасти до уровня среднего, это означает простую вещь. У Вашего бизнеса есть какое-то значимое преимущество. Возможно, это – стратегически расположенная недвижимость. Или особая корпоративная культура. Или способ подачи продукта. Или Ваше личное «харизматичное лидерство». Или узнаваемый бренд, который в свое время «застолбил» целую категорию…
Короче, то, что не могут (или пока не могут) воспроизвести Ваши конкуренты. Вот это преимущество очень важно понимать и охранять. Охранять как от «увода» или копирования, так и от потери.
Когда Вы погружены в оперативное управление, Вы делаете это интуитивно (часто даже не задумываясь об этом). При переходе на уровень управления стратегического крайне важно не оставить этот аспект без внимания. А сделать это можно будет уже только осознанно.
Второй важнейший аспект стратегии – это ее «преднамеренность».
О чем речь? В теории стратегического управления бизнесом есть понятия «преднамеренной» и «стихийной» стратегий.
«Преднамеренная» стратегия – это та стратегия, которая рождается в головах руководства, доводится им до подчиненных и осознанно реализуется последними в точном соответствии с замыслом первых.
«Стихийная» стратегия – это то, как сотрудники компании сами для себя понимают и реализуют стратегию компании. При этом их понимание, скорее всего, отличается от понимания руководства.
Когда Вы по сути – один из сотрудников компании, Вы можете быть частью «стихийной стратегии», это нормально.
Но когда Вы уходите из операционки, «стихийная стратегия» – это высокая вероятность потери бизнеса. Чтобы этого избежать, Вам нужно четко сформулировать свою стратегию, довести ее до топ-менеджеров и реализовать механизмы контроля за ее реализацией (один из вариантов – система сбалансированных показателей, погуглите на досуге).
Ну и последний элемент, который хочу упомянуть сегодня – это доверенный внешний ревизор для контроля отчетности и возможных утечек денег и других ресурсов. Причем из финансистов/аудиторов.
Подобного рода ревизор имеет ценность не только в рамках своего основного функционала – дополнительной точки контроля в тех областях, где у большинства собственников не хватает собственных компетенций (например, та же консолидированная отчетность).
Дополнительная ценность – это его функция элемента в системе «сдержек и противовесов» для наемного топ-менеджмента. Увы, нередко финансовый директор группы начинает сознательно или подсознательно злоупотреблять доверием собственника со всеми вытекающими последствиями. Как минимум, в том, что «надевает корону» и начинает «звездить».
А понимание того, что его контролирует не менее компетентный в его предметной области человек, будет заставлять финдира более тщательно относиться к выполнению своих обязанностей.
Разумеется, данный список необходимых элементов не является исчерпывающим. Но задумываться о конкретных «точках контроля бизнеса» имеет смысл только после того, как приведете их в порядок.
Свежие комментарии